ORGANISASI

PENGERTIAN ORGANISASI SECARA UMUM

Organisasi boleh dilihat dalam pelbagai persektif bergantung kepada kepentingan, dimensi, kriteria dan skop kajian berkenaan. Bagaimanapun, pembentukan sesebuah organisasi sering dianggap untuk mencapai matlamat tertentu. Oleh itu, ianya sering menggabungkan kelompok-kelompok manusia tertentu berbanding secara individu untuk mencapai matlamat berkenaan. Pihak pengurusan organisasi akan menggabungkan dan menstrukturkan aktiviti ke arah pencapaian matlamat organisasi. Menurut Etzioni (1970) organisasi adalah unit sosial (manusia) yang dibina atau dirancang semula bagi mencapai matlamat tertentu. Manakala Homans (1950), berpendapat bahawa organisasi seolah-olah sebuah syarikat yang besar dan rasmi sama ada dimiliki oleh kerajaan atau pihak persendirian dalam masyarakat moden iaitu kecenderungan untuk wujud dalam kelompok manusia. Ia berasaskan kepada masyarakat moden. Robbins (1993) pula mendefinisikan organisasi sebagai koordinasi unit sosial mengandungi dua atau lebih individu yang berfungsi secara berterusan berdasarkan asas untuk mencapai matlamat.

Pengenalan Konflik

Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diertikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya. Ini soalan pertama dan asas yang perlu ditanya sebelum perbincangan lanjut mengenainya boleh dibuat.

            Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1992, m.s.459 - 478),1 mendefinisikan “konflik” dalam konteks pengurusan konflik ialah,

                        “Sebarang perlencongan kepentingan-kepentingan, objektif atau keutamaan diantara individu-individu, kelompok, atau organisasi, atau ketidakserupaan kepada kehendak-kehendak sesuatu tugas, aktiviti atau proses”.

Nampaknya definisi ini sama dengan definisi “perselisihan” seperti yang diberikan oleh pihak mahkamah dan kamus undang-undang.  Di dalam kes Kon Fatt Kiew lwn. Pendakwa Raya,2 Hakim Cussen menyatakan bahawa jika sesuatu perkataan itu bukan perkataan  teknikal atau saintifik, maka perkataan itu perlu ditafsirkan mengikut tafsiran yang lazim, dan tafsiran kamus boleh digunakan.  Di dalam kamus The Random House Dictionary (1980),3 perkataan “perselisihan” ialah “suatu tahap yang mana seseorang berbeza atau tidak bersetuju dengan orang lain”.  Contohnya didalam kes Kien Tan Sdn. Bhd lwn. Klokner Industrie - anlagen Gmblt,4 Mahkamah menyatakan bahawa telah terdapat perselisihan diantara pihak-pihak dalam kontrak apabila telah berbangkit persoalan sama ada sejumlah RM3 juta perlu dipindah kepada defenden dalam bentuk sekuriti bagi tujuan pelaksanaan obligasi di bawah kontrak oleh plaintif atau ia adalah sebagai penyaman oleh defendan.  Di dalam kes KSM Insurans Bhd. lwn. Ong Ah Ba & seorang lagi,5 Mahkamah menyatakan tidaklah wujud perselisihan apabila cuma satu pihak enggan membayar tuntutan yang tidak pula dipertikaikan.  Sememangnya, dan biasanya, mahkamah akan mentafsir sedemikian kerana ia telah dirujuk kepada pihak luar (pihak ketiga) iaitu mahkamah, yakni suatu situasi konflik yang telah mencapai tahap “parah” yang terpaksa dirujuk kepada pihak luar untuk penyelesaian.  Namun di dalam konteks pengurusan konflik, konflik yang timbul adalah masih diperingkat dalaman lagi, dan apa yang diperlukan ialah menguruskan sewajarnya konflik itu (jika timbul) atau mengelak wujudnya konflik.  Sebahagian besar dari konflik pula adalah bukan isu undang-undang.

Konflik.  Satu perkataan yang mudah disebut.  Namun kesannya adalah besar.  Contohnya, didalam industri pembinaan, jika konflik tidak dibendung dan dimenafaatkan secara positif ia boleh mengakibatkan kesan buruk kepada hasil kerja, mutu kerja, atau hatta ketahap peninggalan (abandonment) kerja tanpa siap.  Ia juga boleh mewujudkan perbuatan sabotaj.  Kos ringgit dan sen juga mungkin meningkat kesan dari konflik.  Adakah semua konflik itu negatif?  Bagaimana konflik diuruskan? Dalam kehidupan seharian, setiap manusia akan berhadapan dengan konflik. Konflik wujud di mana-mana sahaja dan pada bila-bila masa. Konflik berlaku apabila tiada keserasian antara kognitif atau emosi dalam diri individu atau antara individu dengan individu yang lain. Konflik boleh juga berupa pergeseran dan pertentangan di antara dua pihak akibat perbezaan nilai, kehendak, pendirian dan perasaan dalam usaha memenuhi keperluan dan matlamat. Ia boleh juga wujud sama ada dalam perhubungan peribadi, perhubungan perniagaan atau profesional, dalam sesebuah organisasi, antara kumpulan dan organisasi atau antara negara. Sehingga kini, kebanyakan ketua atau pemimpin merasakan konflik merupakan suatu yang tidak mempunyai kebaikan dan perlu dielakkan (Fleetwood, 1987). Sebaliknya konflik sepatutnya diselesaikan sebelum ia menjadi lebih parah lagi. Sebagai contoh, seorang pengurus yang efektif seharusnya meleraikan konflik yang berlaku di antara pekerjanya dan mencari jalan untuk mengelakkan perselisihan akan datang. Sekiranya konflik sentiasa dianggap sebagai tandatanda tidak sihat dan menghancurkan, pihak yang berkonflik akan menyebabkan aktiviti atau program yang dilaksanakan tidak produktif serta boleh melemahkan prestasi sesebuah organisasi. Konflik kadang-kala membahayakan sesebuah organisasi, tetapi terdapat konflik juga yang berguna boleh dimanfaatkan. Oleh itu, sebagai seorang pemimpin yang bijak, dia seharusnya dapat mengenal pasti di antara situasi konflik yang konstruktif atau destruktif. Pendekatan seorang pengurus atau pentadbir menguruskan suatu konflik amat penting dalam menyumbangkan kepada kecekapan sesebuah organisasi. Walaupun konflik boleh member kesan konstruktif atau destruktif, ia perlu dianalisis dan diurus dengan berhati-hati (Venkaih, 1991). Misalnya, seorang pentadbir sekolah perlu melihat tahap konflik yang wujud dalam keadaan tertentu untuk mengenal pasti kaedah manakah yang berkesan digunakan untuk menangani situasi konflik tersebut. Ini kerana ia amat penting untuk mencapai matlamat individu dan organisasi.

Konflik dalam Organisasi

Konflik di dalam organisasi bukanlah suatu perkara yang pelik atau aneh. Konflik adalah satu gejala yang lumrah terutama dalam kehidupan berkumpulan seperti di dalam organisasi. Konflik juga berlaku di antara dua individu atau dua kumpulan atau di antara organisasi dengan pihak luar dan sebagainya. Menurut Pondy konflik juga wujud antara unit-unit dalam organisasi dan antara objektif unit dengan objektif organisasi. Kajian menunjukkan bahawa pengurus-pengurus menghabiskan hampir 20 peratus daripada aktiviti-aktiviti kerja mereka secara langsung atau tidak langsung mengurus konflik (duBrin). Merton, Selznick dan Michels melihat konflik dalam organisasi sebagai insiden yang pasti terjadi. Mereka berpendapat bahawa kepentingan dalam organisasi akan bertumpu di kalangan sekumpulan kecil yang memegang kuasa atau autoriti. Selznick menyatakan bahawa manusia dalam organisasi sering berkelakuan berlawanan dengan organisasi. Ada ahli-ahli organisasi yang mudah terperangkap dengan unsur pemesongan atau menyimpang dari matlamat. Kesannya merugikan. Antaranya ialah

(i) Gejala permusuhan peribadi.

(ii) Kepuakan/kelompokan.

(iii) Pergelutan merebut kuasa.

(iv) cemburu dan fitnah, korupsi.

(v) pertelingkahan kepentingan.

Menurut Merton konflik dalam organisasi tidak terhad kepada struktur atau berasaskan peranan dan perilaku individu. Konflik juga boleh terjadi dalam bentuk konflik moral antara organisasi dan individu yang menerajui organisasi. Menurut beliau anggota organisasi khususnya birokrat mudah terikat oleh tradisi red tape. Ini menyebabkan daya usaha kaku dan hilang kepekaan terhadap perubahan-perubahan yang berlaku dalam masyarakat dan alam sekeliling.

Jenis konflik

Menurut Steers akibat dari rasa kekecewaan boleh membawa kepada sekurang-kurangnya empat jenis Konflik.

(i)                 Konflik matlamat - konflik matlamat boleh wujud apabila seseorang atau kumpulan mengkehendaki hasil yang berbeza daripada yang lain. Pertentangan ini hanyalah mengenai matlamat yang hendak dicapai.

(ii) Konflik kognitif - konflik kognitif boleh berlaku apabila seseorang atau kumpulan berpegang kepada pendapat atau pandangan yang tidak konsisten dengan pihak lain. Konflik jenis ini jelas di dalam perdebatan polititk

(iii) Konflik afektif - Konflik afektif wujud apabila perasaan atau emosi seseorang atau kumpulan tidak serasi dengan yang lain. Konflik seperti ini boleh dilihat dalam situasi dua individu yang tidak sehaluan.

(iv) Konflik kelakuan - konflik jenis ini wujud apabila seseorang atau kumpulan membuat sesuatu atau berkelakuan yang tidak dapat diterima oleh pihak lain. Sebagai contoh berpakaian di tempat kerja yang menyentuh perasaan orang lain atau menggunakan bahasa yang celupar.

Punca – punca Konflik

Dalam sesebuah organisasi pekerjaan, konflik bukan sahaja berlaku di antara pekerja dengan majikan atau di antara satu jabatan dengan jabatan lain malah sering juga berlaku konflik interpersonal dan konflik dalaman. Di antara punca-punca berlakunya konflik adalah : 

1.  Halangan untuk mencapai sesuatu matlamat oleh satu atau lebih pihak lain merupakan punca utama berlakunya konflik dalam sesebuah organisasi atau antara individu. Contohnya, keinginan seorang atau sebuah jabatan untuk mengajurkan seminar atau majlis untuk kepentingan diri atau organisasi dihalang oleh pihak lain kerana sebab-sebab tertentu boleh menimbulkan konflik. 
2.  Kekurangan sumber seperti kewangan, tenaga kerja dan fizikal yang terhad untuk diagihkan dengan adil kepada semua pihak. Merujuk kepada contoh di atas, halangan untuk mengadakan seminar atau majlis tertentu mungkin disebabkan oleh peruntukan kewangan atau tenaga kerja yang terhad. 
3.  Tiadanya koordinasi di antara dua atau beberapa pihak seperti pergantungan maklumat kepada pihak lain untuk mencapai sesuatu matlamat. Contohnya matlamat bahagian personel sesebuah organisasi untuk membuat pengambilan tenaga kerja baru telah terhalang kerana tiada maklumat lengkap mengenai keperluan tenaga kerja daripada ketua jabatan daripada bahagian-bahagian lain. Bagi konflik interpersonal ia bolah disebabkan oleh perasaan iri hati atau cmburu dengan kejayaan orang lain. 
4.  Dasar dan struktur perkhidmatan yang diamalkan oleh sesebuah organisasi. Konflik mungkin berlaku dalam soal struktur gaji. Contohnya perbezaan gaji yang terlalu jauh di antara struktur perjawatan atau gaji sama dalam struktur perjawatan tetapi beban tugas yang berlainan. Begitu juga dengan dasar sesebuah organisasi yang terlalu mementingkan keuntungan tanpa mempertimbangkan keselesaan tempat bekerja dan kebajikan pekerja. 

STRATEGI MENGATASI KONFLIK

Terdapat lima strategi atau teknik yang boleh digunakan dalam menyelesaikan konflik yang berlaku seperti yang ditunjukkan dengan lebih jelas dalam rajah di atas. Kenneth Thomas, sarjana pengurusan telah menyarankan strategi persaingan, permuafakatan, kompromi, pengelakan dan penyesuaian bagi mencapai matlamat dan perpaduan dalam pasukan.
Strategi persaingan selalunya digunakan untuk mengalahkan pihak lawan dan ia mewujudkan situasi menang-kalah kerana kedua-dua pihak yang berkonflik bersaing untuk mencapai matlamat masing-masing. Keadaan ini berlaku dalam kumpulan yang kurang mementingkan perpaduan dan lebih mengutamakan pencapaian matlamat yang ditetapkan. Teknik ini juga digunakan untuk menjaga status, membuat keputusan dengan cepat, memudahkan situasi dan memuaskan kehendak semula jadi manusia apabila kedua-dua pihak enggan untuk bertolak ansur.

Strategi yang kedua ialah pengelakan. Isu-isu konflik dipendamkan atau tidak diendahkan buat sementara waktu untuk mengumpulkan maklumat dan menganalisis masalah yang berlaku. Ahli kumpulan cuba mengelak tercetusnya perbalahan kerana perpaduan pasukan yang rendah dan keinginan untuk mencapai matlamat adalah rendah. Adakalanya isu-isu konflik sengaja diketengahkan oleh pihak-pihak tertentu atas sebab-sebab tertentu.

Strategi kompromi pula menggunakan teknik arbitrasi rundingan dan tawar menawar. Strategi ini memberi faedah kepada kedua-dua pihak yang berkonflik daripada penyelesaian yang dilakukan. Kedua-dua pihak terpaksa mengorbankan kepentingan masing-masing untuk menerima faedah bersama yang telah dipersetujui. Ini bermakna berlaku situasi menang- menang. Kebiasaannya teknik ini melalui proses penyelesaian dengan melibatkan orang ketiga yang bertindak sebagai mediator yang menjadi kepercayaan kedua-dua pihak.

Seterusnya strategi penyesuaian yang biasanya bermatlamat untuk memelihara perhubungan dan kedudukan, ingin mendapatkan kerjasama dan menyelesaikan konflik dengan cepat. Sesetengah ahli kumpulan akan mengalah kepada pihak yang lebih dominan kerana keadaan perpaduan kumpulan yang tinggi. Teknik ini hanya memuaskan sebelah pihak sahaja dan lazimnya digunakan oleh majikan yang terlalu berkuasa. Ini bermakna kumpulan kerja tersebut mementingkan perpaduan pasukan namun kepentingan mencapai matlamat adalah rendah. Strategi yang terakhir ialah permuafakatan. Dalam teknik ini, kedua-dua pihak mencapai matlamat masing-masing dalam situasi menang-menang. Sikap bertolak ansur dan mementingkan pencapaian matlamat serta perpaduan pasukan menjadi keutamaan.

Klasifikasi konflik

Konflik dapat diklasifikasikan kepada konflik di peringkat organisasi, konflik di peringkat kumpulan dan konflik di peringkat individu. Konflik di peringkat organisasi adalah seperti konflik antara organisasi, konflik intra organisasi, konflik yang wujud dalam institusi dan konflik yang berlaku antara organisasi formal dan tidak formal atau antara kesatuan sekerja dan pihak pengurusan atau majikan. Konflik di peringkat kumpulan terjadi di antara kumpulan atau intra kumpulan dan konflik di peringkat individu boleh berpunca daripada konflik personaliti, konflik falsafah atau konflik persepsi.

 (a) Klasifikasi konflik di peringkat organisasi

(i) Konflik antara organisasi- konflik antara organisasi ini boleh wujud di antara dua organisasi atau antara ketua pejabat dengan bahagian-bahagiannya atau antara agensi kerajaan dan pihak swasta atau syarikat persendirian.

(ii) Konflik intra organisasi – konflik intra organisasi boleh terjadi dalam bentuk konflik individu atau konflik intra kumpulan atau konflik antara kumpulan.

(iii) Institutionalised conflict - konflik yang pernah berlaku dalam institusi adalah seperti konflik antara jabatan-jabatan, konflik berhierarki (hierarichical) atau konflik kakitangan

lini.

(iv) Konflik emergent – konflik emergent adalah konflik yang baru muncul antara organisasi formal dan tidak formal atau antara kesatuan sekerja dan pengurusan atau majikan.

(b) Klasifikasi konflik di peringkat kumpulan

Kumpulan dikatakan terdiri daripada sejumlah orang yang interaksi mereka pada ketika tertentu telah menjana ciri-ciri atau sifat-sifat berikut: satu sistem nilai, norma dan tindakan yang muncul bersesuaian dengan tabii tugas yang mereka kerjakan yang telah mewujudkan satu set tafsiran peranan dan status hubungan yang saling bergantungan.

(i) Konflik intra kumpulan – boleh wujud sekurang-kurangnya melalui tiga cara iaitu

• Apabila kumpulan tersebut berhadapan dengan tugas atau masalah yang baru. Umpamanya sebuah organisasi yang mahu peralatan baru yang semi automatik bekerja tanpa henti meminta pekerja-pekerja yang beroperasi dengan jentera berkenaan berehat berperingkat-peringkat seorang demi seorang. Ini boleh menjadi punca konflik kerana mereka yang beroperasi tidak boleh bersama-sama pada waktu rehat.

• Tindakan membenarkan, memberi peluang yang sama dan tiada diskriminasi yang berhubungan dengan warna kulit, wanita dan homoseksual dalam suatu kumpulan kerja boleh mewujudkan konflik intra kumpulan kerana perbezaan nilai, kepercayaan dan sikap.

• Konflik juga boleh wujud apabila peranan tambahan seseorang individu dalam satu kumpulan berkonflik dengan peranan kumpulannya.

(ii) Konflik antara kumpulan - konflik antara kumpulan adalah bentuk konflik yang paling lumrah mengakibatkan kerosakan dalam organisasi.

(iii) Konflik intra kumpulan - antara seorang ahli dengan kumpulannya jika tidak ditangani boleh membawa kepada konflik antara kumpulan jika dia berhenti dan memulakan kumpulannya sendiri.

1. Bentuk konflik antara kumpulan

Konflik antara kumpulan dalam organisasi termasuklah konflik-konflik antara jabatan-jabatan fungsional, kakitangan lini jabatan-jabatan, organisasi-organisasi tidak formal dan formal atau kesatuan dan pengurusan. Konflik antara jabatan boleh berlaku atas sebab-sebab berikut:

Pertamanya, adalah bertambahnya jabatan-jabatan pengkhususan di bidang-bidang fungsional. Pertumbuhan organisasi dalam skala yang besar telah membawa kepada percambahan jabatan-jabatan fungsional dengan sub system kesetiaan yang pasti berlaku. Dengan pertumbuhan tersebut matlamat-matlamat dan nilai-nilai juga terpencar yang memburukkan konflik antara mereka. Di samping itu, tidak terdapat persetujuan antara mereka berhubung dengan status dan autoriti. Ini digambarkan oleh ketidaksetujuan mereka berhubung dengan pola aliran kerja dan interaksi antara mereka seperti siapa memulakan kepada siapa? dan siapa pula yang respon?

Konflik antara organisasi tidak formal dan formal tercetus apabila adanya amalan-amalan pengurusan yang sebarangan atau sewenangwenang dan standard industri kejuruteraan yang tidak adil atau tidak wajar. Menurut sesetengah ahli sosiologi organisasi-organisasi yang tidak formal ini telah muncul menjadi organisasi yang lebih formal seperti kesatuan sekerja yang memelihara konflik antara pekerja-pekerja dan majikan berhubung dengan upah, masa kerja, dan terma-terma lain serta syarat-syarat pekerjaan.

Konflik kakitangan lini adalah disebabkan oleh perbezaan peranan dan orientasi mereka. Umpamanya, kakitangan personel mempunyai kelayakan yang tinggi, pengkhususan dan berorientasi professional. Mereka menjalankan peranan tugas penasihatan mereka secara agresif, membantu dan menilai dengan bersikap dan berkelakuan kritikal dan preskriptif.

Konflik berhierarki boleh terjadi antara individu di peringkat hirarki yang berbeza dalam organisasi disebabkan perbezaan persepsi terhadap masalah yang sama. Sebenarnya setiap peringkat hirarki mempunyai sedikit sebanyak konflik dengan peringkat di atasnya. Sebagai contoh, penyelia lini berasa terkilan kerana pengurus atasan mengenepikan pendapatnya walaupun pendiriannya betul untuk mendisiplinkan pekerja pekerjayang bermasalah.

(c) Klasifikasi konflik di peringkat individu

Konflik di peringkat individu berpunca dari perbezaan-perbezaan individu dalam aspek personaliti, falsafah atau persepsi.

1. Personaliti- Perbezaan personaliti mewujudkan konflik antara individu- individu yang berbeza dari segi perangai atau tabiat mereka seperti sifat agresif, pasif, ekstovert, introvert, bercita-cita tinggi, berpuashati dengan keadaan yang ada, boleh menerima kritikan atau sangat sensitif dan sebagainya.

2. Falsafah - Falsafah atau perbezaan pandangan tentang hidup disebabkan perbezaan proses sosialisasi termasuklah perbezaan seperti pendidikan, sosial dan faktor-faktor etnik. Falsafah yang tidak sama berserta dengan sikap dan pegangan yang berbeza mewujudkan konflik antara individu-individu.

3. Persepsi - Perbezaan persepsi atau situasi organisasi seperti berikut boleh menjadi punca kepada konflik individu. Konflik yang wujud disebabkan perbezaan persepsi boleh jadi benar atau imaginasi.

(i) Persepsi hilang autoriti – sebagai contoh berlaku suatu perubahan tugasan kerja atau lokasi kerja membuat seseorang pengurus merasakan atau mempunyai tanggapan hilang autoriti.

(ii) Persepsi konflik peranan - konflik peranan muncul kerana ketidakpastian mengenai peranan yang dijangkakan oleh seseorang atau lebih ahli berhubung set peranannya. Konflik peranan berlaku apabila individu tidak berupaya respon kepada sesuatu ekspektasi. Sebagai contoh konflik peranan yang dialami oleh penyelia lini pertama sebagai orang tengah.

(iii) Persepsi layanan yang tidak saksama/adil- biasanya apabila seseorang individu mempunyai tanggapan bahawa dia dihukum secara yang tidak adil, atau ganjaran yang diterima tidak setimpal atau didakwa tanpa diberi peluang untuk membela diri, boleh mengakibatkan konflik dan kekecewaan terjadi.

(iv) Persepsi perbezaan status - keadaan status yang tidak kongruen boleh mengakibatkan konflik apabila seseorang yang dilantik ke status yang lebih tinggi tetapi tidak diberi simbol status tersebut. Umpamanya seorang pengurus syarikat, lambang atau simbol status ialah diberi sebuah kereta, seorang setiausaha dan sebagainya.

(v) Persepsi konflik matlamat – ia berlaku apabila seseorang individu mempunyai tanggapan bahawa dia disekat daripada mencapai matlamatnya seperti kenaikan pangkat. Konflik matlamat juga berlaku apabila matlamat yang dihajati dilihat mempunyai aspek positif dan aspek negative atau beberapa matlamat dilihat menarik. Terdapat tiga jenis konflik matlamat.

• Konflik pendekatan- berlaku apabila seseorang individu dipaksa memilih antara dua idaman tetapi keduanya ada persamaan matlamat yang eksklusif.

• Konflik mengelak – berlawanan dengan konflik pendekatan. Ia berlaku disebabkan pilihan yang ada dilihat sebagai tidak menarik.

• Konflik pendekatan-mengelak – konflik ini berlaku dalam situasi apabila seseorang individu mahu mencapai suatu objektif tertentu tetapi apabila dia mendekatinya atau berada hampir dengannya dia berfikir sekali lagi.

Strategi untuk menyelesaikan konflik dalam organisasi

(a) Pengurusan konflik organisasi

Pengurusan Konflik organisasi akan cuba mengenalpasti sumber-sumber dan sebab-sebab konflik. Setelah itu tindakan diambil untuk mengurangkan, menangani atau mengalih semula konflik. Tindakan ini akan berpandukan teknik-teknik yang terkenal dalam pembangunan organisasi bersama pengalaman-pengalaman orang lain yang menggunakannya.

(b) Pengurusan konflik di peringkat individu

Konflik yang muncul akibat perbezaan individu dalam personaliti dan falsafah adalah sukar untuk dikurangkan atau diarah semula kerana sifatnya sejak lahir dan bentuknya yang tetap. Walau begitu terdapat beberapa cara untuk menangani konflik-konflik ini. Di antaranya ialah

(i) Mengubah atau meminda angkubah–angkubah manusia seperti pertukaran, penamatan dan sebagainya.

(ii) Meminda struktur angkubah-angkubah seperti menempatkan pihak-pihak yang berkonflik di dalam syif yang berbeza atau mewujudkan penampan (buffer).

(iii) Penampan menyelesaikan konflik yang diakibatkan oleh perbezaan status dan autoriti.

(iv) Kaunseling personal atau individu boleh menangani konflik interpersonal.

(v) Melalui latihan sensitiviti dapat menggalakkan kesedaran diri yang lebih dan sensitiviti interpersonal.

Konflik yang timbul dari perbezaan persepsi individu mengenai kehilangan autoriti, layanan yang tidak adil, konflik peranan, konflik matlamat dan sebagainya dapat ditangani seperti berikut:

(i) Jika persepsi tersebut adalah betul maka hendaklah diarah kepada mekanisme menangani rungutan.

(ii) Jika persepsi tersebut salah ia akan jadi masalah komunikasi interpersonal. Dalam hal ini penyelia atau kumpulan rujukan boleh memperjelaskan realitinya.

(c) Pengurusan konflik di peringkat kumpulan

1. Pengurusan konflik intra kumpulan

Konflik di antara individu dan kumpulan formalnya dikawal oleh sekatan yang dipersetujui oleh kumpulan. Manakala konflik dalam kumpulan formal boleh ditangani dengan:

 (i) Latihan penyeliaan untuk menangani konflik

(ii) Pembentukan pasukan - memastikan suatu penyelesaian yang dapat bertahan lama.

Aktiviti-aktiviti pembentukan pasukan mencakupi suatu usaha yang luas yang dapat seiring dalam menangani konflik dalam kumpulan-kumpulan kerja. Model interpersonal pembentukan pasukan dapat mengurangkan kemungkinan salah persepsi. Model ini  atau prinisip-prinsip kumpulan T yang menggalakkan komunikasi interpersonal. Model peranan pembentukan pasukan boleh menangani konflik yang timbul akibat kesamaran peranan dengan berkesan. Model ini bergantung kepada teknik–teknik seperti analisis peranan dan peranan rundingan. Pertemuan pembentukan pasukan kumpulan keluarga pula adalah usaha komprehensif untuk mendiagnos dan menyelesai masalah dalam kumpulan seperti komunikasi, hubungan interpersonal, kepemimpinan, dan masalah tugas dan kaitan dengan teknikal.

Analisis transaksional memberi fokus ke atas bidang seperti struktur personaliti, transaksi interpersonal, permainan dan cara masa distruktur supaya konflik dapat dikurangkan. Analisis transaksional juga dapat dimasukkan dalam pembentukan pasukan.

(b) Pengurusan konflik antara kumpulan

Menurut Neilson terdapat beberapa teknik untuk menyelesaikan konflik antara kumpulan iaitu dengan memisahkan secara fizikal pihak-pihak yang terlibat dengan membenarkan interaksi berbagai peringkat di antara mereka. Di antaranya adalah seperti matlamat superordinat, peranan pihak ketiga, perundingan bilateral atau pertukaran personel antara kumpulan-kumpulan.

(i) Pertukaran personel – pertukaran personel di antara jabatanjabatan functional boleh menggalakkan apresiasi masalah dan keprihatinan bersama dengan lebih baik. Contoh kitaran kerja eksekutif Jepun memberi peluang kepada eksekutif untuk mengetahui apa yang dibuat oleh rakan yang lain.

(ii) Matlamat superordinat – matlamat ini menjadi hasrat setiap pihak yang terlibat dalam persaingan namun ia tidak dapat dicapai oleh satu pihak dengan sendirinya. Matlamat superordinat dikatakan memberi pihak-pihak yang terlibat satu rangkakerja rujukan untuk menganalisis perbezaan-perbezaan dan menyelesaikannya. Matlamat superordinat hanya mungkin dicapai apabila dua atau lebih kumpulan mendapat satu halatuju yang setiap kumpulan berusaha tanpa mengorbankan apa yang menjadi aspirasi ahli-ahlinya. Matlamat ini akan gagal jika antara kumpulan tidak bersedia untuk membuat terapi meninjau dan menghapuskan perasaan permusuhan yang mendalam antara kumpulan.

(iii) Makmal antara kumpulan Blake dan Mouton - telah membantu membongkarkan sikap sikap negatif yang dipegang oleh pihakpihak yang terlibat dan sebab-sebab yang menjadi asas sikap tersebut bagi menangani halangan sikap dalam penyelesaian konflik antara kumpulan.

(iv) Meluaskan sumber - meluaskan sumber-sumber adalah teknik penyelesaian antara kumpulan untuk jangka pendek seperti mewujudkan kekosongan baru untuk menggalakkan mereka yang layak atau melencongkan dana daripada modal perbelanjaan untuk meluaskan sumber-sumber perbelanjaan semasa.

(v) Menyekat konflik - konflik dapat disekat dengan menggunakan kaedah birokrasi yang percaya bahawa kuasa mutlak yang diberi kepada pegawai tertentu boleh menghapuskan konflik. Dalam hal ini pendapat ini terlepas pandang bahawa akan berlaku tindak balas terhadap organisasi.

(vi) Penyelesaian masalah – kaedah yang paling ideal untuk menyelesai masalah ialah non-zero-sum. Ahli-ahli behavioris percaya bahawa kebanyakan situasi organisasi adalah non-zero-sum. Pandangan optimistic ahli-ahli behavioris menyenaraikan beberapa intervensi pembangunan organisasi untuk menangani konflik seperti:

• Teknik analisis peranan.

• Teknik perundingan peranan.

• Teknik pembentukan pasukan antara kumpulan.

• Pendamaian pihak ketiga.

• Perbahasan dialektikal.

• Perundingan integratif lawan distributif.

• Usaha pendidikan dengan memberi fokus kepada kesan strategi konflik dan pendekatan sistem.

Latihan dan pembangunan

Secara tradisi, latihan dan pembangunan tidak dilihat sebagai satu aktiviti yang boleh membantu organisasi atau syarikat menghadapi cabaran-cabaran yang komparatif dengan jayanya. Namun pada masa kini , pandangan sedemikian kian berubah. Organisasi yang menggunakan latihan yang berinovatif dan memperkenalkan amalanamalan baru dilihat sebagai lebih berpotensi dan kukuh dari segi kewangan berbanding dengan organisasi yang tidak mempunyai latihan. Pelanggan masa kini, menuntut perkhidmatan dan produk yang bermutu tinggi. Akibatnya, seorang pekerja harus mempunyai pemahaman dan berpengetahuan bagi membolehkannya memantau dan memperbaiki kualiti perkhidmatan dan produk. Pekerja hanya akan mampu berbuat demikian, jika ada amalan latihan dan pembangunan dalam organisasinya. Peranan latihan pada masa kini sedang berkembang. Ia bukan lagi hanya sekadar merekabentuk program, bahkan sebahagian sumber manusia, pengerusi latihan dan jurulatih haruslah berkeupayaan untuk mendorong pekerja belajar, menimba pengetahuan dan berkongsi pengetahuan tersebut bersama rakan-rakan sekerja yang lain.

Apa sebenarnya latihan? Latihan adalah usaha yang dirancang oleh syarikat untuk memudahkan pembelajaran pekerja mengenai keperluan berkaitan dengan prosedur kerja mereka. Antara keperluankeperluan ini termasuklah pengetahuan, kemahiran dan tingkah laku yang diperlukan supaya pekerja menjalankan tugas dengan efektif. Oleh itu matlamat latihan ialah supaya pekerja dapat memperolehi kemahiran, menguasai pengetahuan dan tingkahlaku yang boleh dipraktikkannya dalam pekerjaan seharian. Latihan digunakan untuk

memperolehi faedah yang kompetitif dan untuk mewujudkan 'intellectual capital'. 'Intellectual capital' ini termasuklah:

(i) kemahiran asas untuk menjalankan tugas masing-masing.

(ii) kemahiran lanjutan iaitu bagaimana menggunakan teknologi untuk berkongsi maklumat dengan pekerja lain;

(iii) pemahaman mengenai pelanggan atau sistem pengeluaran dan kreativiti yang didorong sendiri.

Objektif Latihan dan Pembangunan

Organisasi terdiri daripada manusia dan melalui usaha mereka sendiri, organisasi boleh mencapai objektif dengan jayanya. Objektif organisasi boleh terdiri daripada pengeluaran barangan kepada member perkhidmatan. Oleh yang demikian, latihan dan pembangunan memberi sumbangan kepada kejayaan organisasi dan membolehkan pekerja untuk:

• Mengembangkan sikap yang sihat dan membina. Program latihan dalam organisasi adalah bertujuan membentuk sikap pekerja supaya menyokong aktiviti-aktiviti terancang organisasi dan untuk memperolehi lebih kerjasama dan komitmen/kesetiaan.

• Menambah keyakinan dan moral pekerja. Dengan bertambahnya pengetahuan dan kemahiran yang telah diberikan, pekerja akan menghadapi kerjanya dengan penuh keyakinan dan kepastian. Kepercayaan kepada diri sendiri secara langsung akan meningkatkan kemahirannya berlipat kali ganda.

• Mewujudkan hubungan kukuh antara pekerja dengan kerjanya, iaitu hubungan optimum manusia-kerja.

• Meningkatkan kemahiran dan mengelak fenomena keusangan (obsolenscene). Kerja-kerja yang dilakukan oleh pekerja tidak statik. Ia berubah-ubah dan kadangkala tanpa disedari. Perubahan ini disebabkan perkembangan pesat dalam bidang teknologi. Supaya maju seiring dengan teknologi, mekanisasi, automasi, data pemerosesan elektronik dan sebagainya, latihan

menjadi keperluan mandatori bagi pekerja. Mereka perlu mengemaskinikan kemahiran dengan mempelajari perkara baru supaya mereka boleh meningkatkan keberkesanan mereka bekerja.

• Menyediakan pekerja untuk menghadapi tugasan pada masa hadapan. Manusia tidak akan merasa kepuasan sekiranya mereka bekerja dalam jawatan yang sama pada jangka waktu yang panjang. Mobiliti adalah faktor utama dalam motivasi. Salah satu objektif latihan ialah memberi pekerja peluang untuk meningkat dalam kedudukan hierarki organisasi atau beralih kepada tugasan yang akan mendapat kenaikan pangkat.

• Memperbaiki prestasi pekerjaan dan seterusnya memperbaiki prestasi organisasi. Cara yang paling kos-efektif dan efesien dalam menjalankan sesuatu tugasan atau pekerjaan dipelajari oleh pekerja semasa latihan. Ini akan mengakibatkan produktiviti bertambah dan lebih berkualiti. Kreativiti dan inisiatif di kalangan pekerja juga akan digalakkan. Latihan juga bertujuan untuk menyampaikan pengetahuan 'broad-based' kepada pekerja berkenaan kilang, bahan, jentera, produk, kualiti dan standard.

• Mencapai kenaikan pangkat dan seterusnya berjaya dalam kerja yang dipilih.

• Mencapai kelayakan profesional atau meningkatkan tahap pendidikan.

• Memperbaiki kualiti pekerjaan dan mengurangkan pembaziran dan kesilapan. Kesilapan dalam operasi di tahap minima kerana dalam latihan pekerja diberi peluang untuk mendapatkan kemahiran bekerja yang baru dan telah diperbaiki. Pembaziran, penggulangan dan kerosakan berkurangan. Kekurangan dalam metode kerja juga diselesaikan dalam sesi latihan. Ini menyebabkan pengurangan bahaya dan kejadian kemalangan. Akibatnya persekitaran kerja yang selamat dan baik diwujudkan.

• Memperolehi kepuasan kerja. Latihan diberikan supaya kadar pusing ganti dan absenteeism dikurangkan. Latihan di sini merupakan satu alat yang menyemarakkan rasa kepunyaan serta

bangga di kalangan pekerja. Kedua-dua memberi sumbangan kepada mekanisma menghalang dan mengurangkan pusing ganti dan absenteeism.

Untuk mengurus tempat kerja yang mempunyai tenaga kerja yang 'diversified', pengurus dan pekerja harus dilatih set kemahiran yang baru termasuk:

• Berkomunikasi secara lebih berkesan dengan pekerja yang mempunyai berbagai latar belakang.

• Melatih dan membangunkan pekerja daripada kumpulan umur berbeza, latarbelakang pendidikan berbeza serta memiliki kebolehan fizikal yang berbeza.

• Memberi maklum balas prestasi yang bebas daripada nilai dan stereotaip berasaskan gender, etniksiti dan 'handicap fizikal'.

• Mewujudkan persekitaran kerja yang memungkinkan pekerja daripada berbagai latar belakang supaya kreatif dan berinovatif.

Latihan boleh menolong syarikat menepati cabaran kualiti dengan mengajar pekerja proses kawalan statistikal dan lain-lain kemahiran bersangkutan dengan kemahiran kualiti. Mereka dapat mengeluarkan barangan bermutu. Cabaran kualiti juga memaksa pekerja dan pengurus belajar kemahiran interpersonal yang amat diperlukan dalam memastikan pengeluaran dan perkhidmatan berkualiti. Pengurus harus memastikan pekerja memahami kenapa mereka dilatih untuk mempelajari kemahiran baru dan diberitahu bagaimana latihan akan memberi kesan kepada pekerjaan mereka. Hasil daripada cabaran kualiti ini timbul 'Total Quality Management' (TQM).

Latihan Sebagai Pelaburan Dan Memperolehi Komitmen Rakan

Sekerja.

Jika program latihan ingin berjaya, ia memerlukan komitmen bukan sahaja dari orang yang terlibat secara langsung seperti jurulatih dan pelatih, tetapi juga perlu ada penglibatan orang lain. Sebagai contoh di mana seorang konsultan latihan di sebuah syarikat ingin memperkenalkan program latihan yang memakan masa lima hari kepada pengurus. Perbelanjaan yang terlibat untuk program ini tinggi dan memerlukan pengiktirafan agensi luar. Jadi program ini memerlukan kelulusan Lembaga Pengarah syarikat dan memerlukan komitmen pengurus kanan jika mahu program berjalan lancar dan berjaya. Bagi mana-mana program latihan yang ingin berjaya, perlulah dikenalpasti dahulu siapakah 'key player'. 'Key player' ini bukan sahaja terdiri dari pelatih dan jurulatih tetapi juga mereka yang akan terlibat secara langsung dalam proses menjayakan program latihan tadi. Apabila 'key player' telah dikenalpasti perlu juga dikaji atau dinilai darjah sokongan yang akan diberikan oleh `kery player' kepada program. Mereka harus dini lai setakat mana mereka memahami program dan untuk tujuan ini, haruslah ada taklimat mengenai program. Kemudian 'key player' akan diminta memberi komen dan cadangan pada peringkat awal perancangan program supaya idea mereka boleh diambil kira dan dimasukkan ke dalam program. Juga harus mengenalpasti masalah atau bantahan yang mungkin ditimbulkan oleh individu. Bagi menyelesaikan masalah ini, individu-individu berkenaan harus diberitahu mengenai faedah-faedah yang mereka akan perolehi jika menyokong dan mengambil bahagian dalam program. Galakkan mereka untuk sama-sama mengikut program walaupun mereka bukan peserta yang telah dikenalpasti. Latihan dan pembangunan mempertingkatkan kemahiran individu dan menambah kepada pencapaian organisasi, namun kita masih menganggap latihan dalam organisasi sebagai `kos'. Adalah bernilai bagi syarikat jika menekankan kepentingan supaya menganggap perbelanjaan ini bukan sebagai `kos' tetapi sebagai pelaburan. Dalam mengendalikan sesebuah organisasi, pelaburan untuk peralatan baru atau pembangunan produk sering dibincangkan, namun perbincangan tidak timbul mengenai mereka yang memberi pulangan iaitu manusia. Bagaimanakah agaknya reaksi orang ramai jika sekiranya perkataan `kos ' diganti dengan `pelaburan' bila memperkatakan tentang latihan.

Fungsi konflik yang membina dan meruntuh

Tidak semua konflik adalah buruk dan patut dihapuskan. Dalam keadaan–keadaan tertentu konflik yang sederhana boleh membantu. Antaranya : -

 (i) Konflik boleh membawa kepada pencarian idea-idea baru dan mekanisme baru sebagai penyelesaian kepada masalah-masalah organisasi.

(ii) Konflik juga boleh merangsang inovasi dan perubahan.

(iii) Konflik boleh merangsang motivasi pekerja dalam kes-kes pekerja yang ingin cemerlang lantaran itu menekan diri mereka untuk memenuhi objektif-objektif percapaian prestasi.

(iv) Konflik boleh juga membantu pertumbuhan dan membangun identiti diri individu-individu dan ahli-ahli kumpulan.

Konflik juga boleh mendatangkan kesan negatif kepada individu-individu dan organisasi-organisasi seperti

(i) Banyak usaha dan tenaga dihabiskan untuk menyelesaikan konflik daripada mencapai matlamat dan prestasi

(ii) Konflik yang berterusan boleh memberi kesan psikologi kepada kesihatan khususnya menyumbang kepada stres dan boleh mengakibatkan tekanan psikofizikal

(iii) Konflik yang berterusan juga boleh menjejaskan iklim sosial kumpulan dan keutuhan kumpulan.Bolehlah disimpulkan bahawa konflik boleh menjuruskan kepada fungsional atau tidak fungsional. Dalam situasi kerja bergantung kepada bentuk konflik, iaitu intensitinya dan jangka masa manakala dalam pengurusan isunya ialah bukan bagaimana untuk menghakiskan konflik tetapi bagaimana untuk mengurus dan menyelesai konflik jika ia berlaku.

Kesimpulan

Sebagaimana yang kita sedia maklum konflik wujud di dalam organisasi di semua peringkat. Secara kasarnya konflik berkembang dari sebab-sebab seperti peranan yang tidak jelas, persaingan untuk sumber-sumber yang terhad, halangan-halangan komunikasi, tiada penyelesaian sebelum berlaku konflik dan perbezaan keperluan, nilai dan matlamat individu. Walaupun dalam pembangunan organisasi terdapat teknik-teknik yang menarik untuk menyelesai konflik di berbagai peringkat, namun kita memerlukan mekanisme yang bersepadu untuk menangani konflik organisasi. Menurut Jeff Harris secara idealnya mekanisme baru itu hendakalah mempunyai potensi menghala konflik ke arah suatu yang membina, mensepadukan pandangan–pandangan yang tidak sehaluan bagi kepentingan individu dan organisasi sehabis baik, membina kesatuan dan kerjasama dan mencapai satu penyelesian yang mampu menyokong sepenuhnya pihak-pihak yang terlibat. Ia adalah suatu yang tidak ternilai untuk diusahakan. Secara ringkasnya, pengurusan konflik adalah penting.  Konflik boleh timbul semenjak dari awal hingga ke akhir projek.  Tahap besar kecilnya juga berbeza.  Begitu juga pihak-pihak yang terlibat.  Pihak-pihak berkenaan, mahu tidak mahu mesti menyelesaikan konflik itu sebelum ia memberi kesan negetif atau parah kepada projek.  Metodologi penyelesaian adalah pelbagai dari jenis dokumen atau tanpa dokumen, hingga kepada hubungan tak formal.  Ia bergantung kepada masa, tempat dan keadaan.

Sebagai cetusan renungan dan panduan awalan, cuba kita sama-sama renungi apa yang Allah ( s.w t. ) telah perintahkan kepada kita:

 “Dan bermusyawaratlah engkau (ya Muhammad) dengan mereka dalam segala urusan, maka apabila engkau telah mempunyai pendapat yang tetap maka jalankanlah, serta tawakkal kepada Allah, sesungguhnya Allah suka kepada orang yang bertawakkal”.                                                Ali Imran : 159

                 

Bibliografi

---

¹    Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1992) The analysis of conflict and change in construction projects, Construction Management and Economics, 10(4), m.s. 459 - 478.

2    Pusat Sumber Laman Informasi & Aktiviti INTAN Wilayah Utara

3   The Random House Dictionary, 1980, New York: Ballantine Books.

4   Jurnal Latihan dan pembangunan oleh Faizah Yunus

     Jabatan Pentadbiran dan Keadilan Sosial, Universiti Malaya

5  Buletin Integriti Menjana Kecemerlangan & Jati Diri Bil.5/2009 Mac 2009 terbitan Risda

6  Al-Sedairy, S.T. (1985), Large-scale Construction Projects,  London: Batsford Academic and Educational.

8  Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1995), Case Explorations in Construction Conflict Management,  Construction Management and Economics, 13, m.s. 219.