GELAGAT ORGANISASI BPMN 2023

BAB 7 MEMAHAMI PASUKAN KERJA

1.0  PENGENALAN

Sebagaimana yang kita ketahui, pasukan di dalam organisasi dianggap sebagai sesuatu yang amat penting bagi memperbaiki prestasi organisasi sehinggakan organisasi sanggup memperuntukkan beribu-ribu malah berjuta-juta ringgit bagi memberi pendedahan dan latihan kepada pekerja mengenai kerja berpasukan ini. Kerja berpasukan dapat meningkatkan keberkesanan dan kejayaan pekerja dalam melaksanakan tugas yang yang sukar dan mencabar. Pasukan juga sesuai bagi tugasan yang memerlukan kepada pengetahuan, kemahiran serta latar belakang yang berbeza dan pelbagai. Pada masa ini, penyelesaian masalah adalah sesuatu yang mencabar kerana organisasi terpaksa berhadapan dengan ketidak pastian dan ketidakstabilan pada persekitarannya.

2.0 ISI

2.1       Pasukan Kerja

Pasukan kerja adalah ditakrifkan sebagai usaha individu untuk menghasilkan sesuatu prestasi yang menjangkaui jumlah input prestasi individu (Robbins, 1998). Greenberg dan Baron (2000) mendefinisikan pasukan sebagai sebuah kumpulan yang ahlinya mempunyai kemahiran yang saling melengkapi dan mempunyai komitmen untuk mencapai matlamat bersama. Pasukan juga boleh dinilai sebagai kumpulan yang matang dan mempunyai tahap saling bersandaran yang tinggi antara ahliahlinya yang berkomitmen sepenuhnya untuk mencapai matlamat bersama (Afsaneh & Ali, 1999).

Dari definisi-definisi yang diberikan, dapatlah kita takrifkan pasukan kerja sebagai individu-individu yang berusaha bersama-sama untuk mencapai matlamat secara kolektif. Usaha yang digemblengkan bersama oleh individu tersebut dapat memberikan hasil yang lebih baik berbanding sekiranya kita mencampurkan hasil kerja individu yang bekerja sendirian (Afsaneh & Ali, 1999).

2.2       PERBEZAAN ANTARA PASUKAN KERJA DAN KUMPULAN KERJA

Kumpulan kerja adalah individu-individu yang bekerja bagi mencapai matlamat manakala pasukan walaupun sama dari aspek penubuhannya iaitu untuk mencapai matlamat bersama tetapi berbeza berbanding kumpulan jika dinilai dari aspek-aspek berikut. Perbezaan pertama adalah berkaitan dengan hasil kerja. Prestasi kumpulan adalah bergantung kepada kerja setiap ahli secara individu. Prestasi pasukan, sebaliknya adalah bergantung kepada sumbangan ahli secara kolektif. Perkara kedua yang membezakan antara kumpulan dan pasukan adalah aspek pemilihan ahli. Ahli kumpulan dipilih secara rambang dan tidak sistematik. Pemilihan ahli kumpulan bukanlah bertujuan untuk memenuhi keperluan organisasi yang tertentu. Perkara ini menyebabkan kemahiran yang ada pada ahli yang dipilih adalah rawak dan pelbagai.

Berlainan dengan pemilihan ahli pasukan yang dibuat bagi memenuhi keperluan organisasi yang tertentu. Pemilihan ahli pasukan dilakukan secara sistematik dan hasilnya, kemahiran yang ada pada ahli pasukan kerja adalah saling melengkapi.

Perbezaan seterusnya melibatkan kebertanggungjawaban (accountability) ke atas perlaksanaan kerja yang dilakukan. Bagi ahli dalam sesebuah kumpulan kerja, kebertanggungjawab bagi hasil kerja tersebut adalah adalah pada peringkat individu sahaja. Ini bermaksud, ahli kumpulan bertanggungjawab kepada pengurusnya sahaja. Tetapi, bagi pasukan pula, kebertanggungjawaban ahli adalah tidak terhad ke atas kerjanya sahaja tetapi juga ke atas ahli-ahli lain dalam pasukan kerjanya. Walau pun ahli pasukan masih melaporkan kepada seorang pengurus atau ketua, tetapi pelaksanaan tugas adalah lebih bergantung kepada komitmen ahli terhadap pasukan mereka. Kumpulan kerja berkongsi norma tetapi ahli pasukan berkongsi budaya yang sama. Ahli kumpulan berfungsi menurut apa yang dibenarkan oleh kumpulan tersebut tetapi ahli pasukan berfungsi berdasarkan kepada kepercayaan antara satu dengan lain dan membentuk budaya kerjasama. Ahli pasukan sanggup untuk membelakangkan kehendak individu dan bekerjasama bagi mencapai matlamat yang diingini. Konflik ditangani dengan cara yang membina (constructive) bagi meningkatkan keberkesanan prestasi dan kreativiti.Setelah melihat kepada kelebihan yang ada pada pasukan kerja, dapatlah kita simpulkan bahawa pasukan kerja adalah lebih berkesan bagi menjamin pencapaian prestasi yang lebih tinggi berbanding kumpulan kerja. Walau bagaimanapun, kita perlulah berhati-hati kerana bukan semua usaha untuk membentuk sebuah pasukan yang boleh berfungsi dengan berkesan menemui kejayaan. Perbincangan seterusnya akan menghuraikan jenis-jenis pasukan dan memberi panduan bagaimana pasukan yang berkesan dapat dibentuk. Kaedah bagi mendorong ahli organisasi untuk menjadi ahli pasukan juga akan dibincangkan.

2.3       JENIS-JENIS PASUKAN

Menurut Afsaneh dan Ali (1999), pasukan boleh dikategorikan kepada empat jenis. Faktor yang menentukan jenis pasukan yang dipilih oleh organisasi bagi mencapai matlamatnya adalah bergantung kepada, pertamanya faktor tahap kekompleksan tugas dan kedua, faktor jangka masa keahlian.

2.3.1 Jenis I: Pasukan Kerja Mudah

Afsaneh dan Ali (1999) mengkategorikan pasukan kerja mudah sebagai pasukan yang belum mencapai peringkat pembentukan pasukan yang sepenuhnya. Ini adalah kerana pasukan kerja mudah masih perlu melapor kepada seorang pengurus walaupun pada dasarnya ahli-ahli pasukan tersebut mempunyai matlamat bersama. Kebiasaannya pasukan kerja mudah melibatkan tugas yang ringkas dan mempunyai keahlian yang stabil. Fokus utama bagi pasukan kerja mudah adalah terhadap menyelesaikan isu dalaman organisasi seperti bagaimana mengurangkan kos pengeluaran dan matlamatnya adalah untuk menyelesaikan masalah yang mudah. Halangan utama bagi pasukan jenis ini untuk berfungsi dengan berkesan adalah ahli-ahli berhadapan dengan masalah latihan yang tidak mencukupi bagi melaksanakan tugas mereka dengan baik. Contoh bagi pasukan kerja mudah adalah kumpulan kualiti iaitu salah satu daripada bentuk pasukan kerja yang paling banyak diamalkan di kilang-kilang di sekitar tahun 1980-an.

2.3.2 Jenis II: Pasukan Pentadbiran

Seperti pasukan kerja mudah, pasukan pentadbiran juga mempunyai keahlian yang kekal tetapi pasukan pentadbiran terlibat dalam melaksanakan tugas yang dianggap lebih kompleks yang menekankan kepada isu-isu organisasi sama ada dalaman atau luaran. Ahli-ahli mempunyai matlamat untuk menyelesaikan masalah tetapi masih mempunyai kepentingan dan berusaha untuk mengenengahkan pendapat sendiri. Cabaran utama yang dihadapi bagi pasukan pentadbiran adalah keupayaan untuk mengimplementasikan keputusan yang diambil secara sepenuhnya (Afsaneh & Ali, 1999). Contoh pasukan pentadbiran adalah pasukan pengurusan yang digunakan dalam organisasi bagi menyelaraskan tugas pentadbiran dan pengurusan untuk mencapai matlamat organisasi.

2.3.3 Jenis III: Pasukan Silang Jabatan

Pasukan silang jabatan adalah bentuk pasukan yang mempunyai keahlian yang sentiasa bertukar ganti bagi memenuhi keperluan tugas yang diberikan. Pasukan jenis ini bertanggungjawab untuk menyelesaikan tugas yang mudah, bersifat dalaman dan khusus. Struktur organisasi yang berbentuk fungsian adalah merupakan halangan terbesar bagi perlaksanaan pasukan silang jabatan yang berkesan. Struktur sebegini menyukarkan interaksi dan integrasi bidang fungsian yang berbeza. Contoh bagi pasukan silang jabatan adalah pasukan silang fungsian dan task force. Walaupun mula dipraktikkan lebih kurang tiga dekad yang lalu, pasukan silang fungsian semakin popular pada tahun-tahun 1980-an. Kesemua pengeluar automobil yang utama-termasuk Toyota, Honda, Nissan, BMW, Ford, dan Chrysler telah menggunakan kaedah pasukan silang fungsian bagi menjayakan projek-projek besar mereka.

2.3.4 Jenis IV: Pasukan Proses

Bentuk pasukan yang keempat adalah pasukan proses yang mempunyai ciri kreativiti dan menekankan kepada penyelesaian masalah yang melibatkan organisasi secara keseluruhan. Pasukan proses adalah merupakan bentuk pasukan yang dianggap paling ideal bagi membentuk organisasi berasaskan pasukan. Oleh itu, cabaran utama bagi organisasi yang ingin mengamalkan kaedah pasukan silang jabatan adalah menyediakan ahli dan organisasi bagi menerima dan menggunakan kaedah pasukan (Afsaneh & Ali, 1999). Sebagai kesannya, kepentingan dan pengaruh pihak atasan ke atas pasukan pengurusan kendiri ini akan berkurangan dan autonomi yang lebih akan dimiliki oleh ahli-ahli pasukan. Berdasarkan kepada pelaksanaan pasukan pengurusan kendiri di kalangan syarikat-syarikat besar di Amerika Syarikat, ianya menunjukkan bahawa pengamalan kaedah ini telah menghasilkan kejayaan bagi kebanyakan syarikat. Contohnya, Texas Instrument telah mengiktiraf sumbangan pasukan pengurusan kendirinya kerana menolong syarikat tersebut memenangi Anugerah Kualiti Kebangsaan Malcolm Baldrige dan kerana membolehkan syarikat mencapai jumlah jualan yang sama walaupun jumlah pekerja dikurangkan sebanyak 25 peratus.

2.4       MEMBENTUK PASUKAN BERPRESTASI TINGGI

Di dalam bab yang lalu kita telah membincangkan beberapa konsep yang penting berkenaan dengan konsep kumpulan. Dalam bahagian ini, kita akan cuba mengaitkan pengetahuan kita tentang proses kumpulan dengan bagaimana kita dapat membentuk pasukan yang efektif atau yang berprestasi tinggi.

2.4.1 Saiz Pasukan Kerja

Pasukan kerja yang terbaik adalah mempunyai ahli yang kecil bilangan. Apabila sesebuah pasukan mempunyai ahli yang melebihi 10 hingga 12 orang, adalah sukar untuk pasukan tersebut berfungsi. Ini adalah kerana akan timbul kesukaran untuk ahli-ahli berinteraksi dengan berkesan dan bersetuju di atas sesuatu perkara. Selain dari itu, pasukan yang bersaiz besar sukar untuk membentuk keeratan kumpulan atau kohesi, serta sukar untuk meningkatkan komitmen dan kebertanggungjawaban ahli-ahli bagi mencapai prestasi kumpulan yang baik.

2.4.2 Kebolehan Ahli

Salah satu faktor yang perlu diambilkira ketika mereka bentuk pasukan agar ianya menjadi satu pasukan yang berprestasi tinggi adalah kebolehan ahli-ahli pasukan. Untuk menjadi pasukan yang berkesan, sesebuah pasukan memerlukan kemahiran atau skil yang berbilang jenis. Pertama, pasukan memerlukan individu yang mempunyai kepakaran teknikal. Keduanya, pasukan memerlukan individu yang mempunyai kemahiran untuk menyelesaikan masalah dan membuat keputusan bagi mengenalpasti masalah, menjana dan menilai alternatif, serta membuat keputusan yang tepat. Akhir sekali, pasukan memerlukan individu yang dapat menjadi pendengar yang baik, menyelesai konflik, memberi maklumbalas serta lain-lain bentuk kemahiran antara perorangan atau interpersonal.

2.4.3 Pengagihan Peranan dan Mempertingkatkan Kepelbagaian

Pasukan mempunyai keperluan yang berbeza, begitu juga ahli pasukan. Individu sewajarnya dipilih untuk menyertai pasukan berdasarkan kepada personaliti dan pilihan mereka. Pasukan berprestasi tinggi seharusnya memadankan individu dengan peranan yang pelbagai. Sebagai contoh, seorang jurulatih bola sepak yang mempunyai pasukan yang selalu berjaya telah belajar memahami pasukannya, kekuatan dan kelemahan setiap pemain, serta memberi mereka posisi yang bersesuaian dengan kemahiran mereka bagi membolehkan mereka beraksi dengan cemerlang. Keadaan yang sama boleh juga dikaitkan dengan perlaksanaan konsep kerja berpasukan dalam organisasi. Seseorang pengurus perlu mengetahui apakah peranan yang perlu diisi oleh ahli pasukan. Beliau seterusnya perlulah mengisi peranan tersebut berdasarkan kesesuaian peranan dengan kemahiran dan pilihan ahlinya. Dengan memadankan pilihan ahli dan keperluan peranan, pengurus boleh yakin yang pasukan tersebut dapat berfungsi dengan berkesan.

2.4.4 Komitmen Mencapai Matlamat yang Sama

Salah satu kriteria penentu bagi kejayaan pasukan adalah matlamat yang dapat merangsang ahli untuk melakukan yang terbaik bagi pasukan mereka. Matlamat tersebut dikenali sebagai visi. Visi menggariskan panduan kasar tentang apa yang dikehendaki organisasi atau pasukan. Adalah perlu bagi satu pasukan yang efektif untuk mempunyai matlamat yang dapat memberi halatuju, momentum, dan meningkatkan komitmen ahli-ahli.

2.4.5 Membentuk Matlamat yang Spesifik

Untuk menjamin kejayaan pasukan, matlamat bersama tadi perlulah ditafsirkan kepada objektif yang lebih spesifik, boleh diukur, dan realistik. Matlamat yang spesifik dapat dijadikan panduan bagi melaksanakan apa yang hendak dicapai serta dijadikan piawai bagi mengukur pencapaian yang telah dibuat. Objektif yang spesifik ini dapat membantu komunikasi yang lebih jelas dalam pasukan. Selain itu, objektif juga dapat membantu ahli-ahli pasukan menjadi lebih fokus dalam usaha mencapai matlamat tersebut.

2.4.6 Kepimpinan dan Struktur

Matlamat menentukan sasaran akhir yang hendak dicapai oleh sesuatu pasukan. Walau bagaimanapun, perlu wujud kepimpinan yang kuat serta struktur yang dapat menyokong pasukan mencapai matlamat tersebut.Kepimpinan yang baik adalah merupakan satu faktor penting yang dapat memotivasikan ahli. Begitu juga dengan struktur. Struktur pula dapat memberi garis panduan tentang bagaimana sesuatu objektif itu boleh dicapai. Pengagihan tugas yang tepat dan sama rata adalah perlu bagi menjadikan sesuatu pasukan lebih berkesan. Selain itu, pasukan juga perlu menentukan bagaimana penjadualan dibuat, kemahiran yang perlu dibangunkan, bagaimana konflik boleh diselesaikan, dan bagaimana keputusan diambil dan diubah. Persetujuan bagaimana sesuatu tugas perlu dilaksanakan dan bagaimana menyatukan kemahiran yang ada adalah memerlukan kepada kepimpinan yang baik dan struktur yang sesuai.

2.4.7 Social Loafing dan Kebertanggungjawaban (Accountability)

Kita telah mempelajari bagaimana dalam sesuatu pasukan, akan terdapat ahli-ahli yang Cuma mahu menumpang nama kumpulan tanpa menyumbangkan sebarang usaha. Keadaan inilah yang dinamakan social loafing. Keadaan ini selalunya terjadi apabila kebertanggungjawaban setiap ahli bagi melaksanakan tugas pasukan adalah tidak jelas. Bagi pasukan yang berprestasi tinggi, perkara begini jarang berlaku kerana selain dari mempunyai tanggungjawab pasukan, ahli juga akan mempunyai tanggungjawab sendiri yang perlu dilaksanakan.

2.4.8 Penilaian Prestasi dan Sistem Ganjaran

Bagi membentuk satu pasukan yang berprestasi tinggi, sistem ganjaran yang dilaksanakan oleh organisasi perlulah membentuk sokongan yang baik bagi pengamalan kaedah pasukan. Untuk menjamin kejayaan pasukan, sistem pampasan, gaji, kenaikan pangkat dan sebagainya perlulah mengambarkan kepentingan keberkesanan pekerja sebagai ahli pasukan. Sistem penilaian prestasi individu, upah yang tetap, serta yang seumpamanya adalah tidak konsisten dengan perlaksanaan kerja berpasukan dalam organisasi. Oleh itu, selain dari menilai sumbangan individu, pihak pengurusan perlu mengambilkira penilaian berkumpulan dan sistem ganjaran berpasukan seperti perkongsian untung, penghargaan berpasukan dan lain-lain bentuk ganjaran yang dapat mengukuhkan usaha dan komitmen pasukan.

2.4.9 Membentuk Saling Kepercayaan yang Tinggi

Satu lagi ciri yang penting bagi pasukan berprestasi tinggi ialah saling kepercayaan yang tinggi. Kepercayaan adalah keyakinan setiap ahli terhadap kejujuran, karektor dan kebolehan ahli yang lain. Melalui pengalaman, kita mengetahui bahawa kepercayaan adalah sesuatu yang sangat rapuh dan ianya mudah tergugat. Sekali kepercayaan dimusnahkan, sukar bagi kita untuk membinanya semula. Kenyataan ini merupakan satu cabaran bagi pengurusan untuk mengekalkan kepercayaan yang wujud di antara ahli pasukan dan antara ahli dengan organisasi.

2.5       MEMBENTUK INDIVIDU MENJADI AHLI PASUKAN

Perbincangan terdahulu, telah mengemukakan kelebihan penggunaan pasukan kerja di dalam organisasi. Akan tetapi, kita harus menerima hakikat bahawa tidak semua individu boleh menjadi ahli pasukan atau team player. Memang ramai ahli dalam organisasi yang bersifat individualistik dan lebih cenderung untuk melakukan sesuatu tugas bersendirian dan menikmati kejayaan berseorangan. Selain itu, kita juga tidak boleh nafikan tentang peranan organisasi sendiri yang membentuk peribadi individualistik ahli-ahlinya. Organisasi yang memberi penghargaan kepada kejayaan individu dan membentuk persekitaran yang kompetitif menyukarkan kaedah kerja berpasukan dilaksanakan.

2.5.1 Pemilihan

Untuk menjadi ahli pasukan yang berkesan, individu sememangnya perlu mempunyai kemahiran antara perorangan yang baik. Oleh itu, pihak pengurusan boleh menggunakan kriteria ini untuk memilih pekerja yang sesuai bagi menyertai pasukan yang akan dibentuk. Malangnya, ramai individu yang tidak memiliki kemahiran yang sedemikian. Sekiranya anda seorang pengurus, ada beberapa cara untuk mengatasi masalah ini. Pertama, anda tidak memilih individu yang tidak mempunyai kemahiran perorangan menyertai pasukan. Atau, anda boleh memindahkan individu tersebut ke jabatan yang tidak mengamalkan kerja berpasukan. Pilihan lain, sebagai pengurus, anda perlu memberi latihan kepada individu tersebut dan menjadikan beliau seorang ahli pasukan yang berkesan.

2.5.2 Latihan

Sebagai satu langkah yang lebih optimistik, kita boleh memberi latihan yang sewajarnya kepada pekerja untuk menjadikan mereka seorang ahli pasukan. Banyak jenis latihan yang boleh memberi peluang kepada pekerja memahami konsep kerja berpasukan dan mengalami kepuasan hasil dari kerja berpasukan ini. Antara bentuk-bentuk latihan yang selalu disediakan oleh organisasi dan pakar perunding adalah bengkel-bengkel untuk menolong pekerja memperbaiki kemahiran menyelesaikan masalah, komunikasi, perundingan, pengurusan konflik dan sebagainya. Selain itu, pekerja juga didedahkan kepada lima tahap pembentukan kumpulan sebagaimana dibincangkan dalam bab yang lepas.

2.5.3 Ganjaran

Alternatif yang terakhir adalah penggubalan semula sistem ganjaran agar ianya boleh memupuk semangat kerjasama dan bukannya persaingan. Dalam mengubah suai sistem ganjaran, pengurus perlu memastikan kenaikan pangkat, kenaikan gaji, atau segala bentuk penghargaan adalah diberikan kepada individu berdasarkan keberkesanan mereka sebagai ahli pasukan. Antara gelagat atau kelakuan pekerja yang perlu dihargai adalah usaha mereka untuk berkongsi maklumat, melatih pekerja baru, menolong menyelesaikan konflik pasukan dan memahirkan diri dengan kemahiran baru yang penting tetapi tidak dipunyai oleh ahli-ahli pasukan yang lain.

Selain dari ganjaran luaran atau ekstrinsik, pasukan juga boleh memberi ganjaran yang berbentuk dalaman, non-material atau intrinsik. Dengan menyertai pasukan, ahli-ahli dapat merasakan mereka mempunyai dan dipunyai. Adalah sesuatu yang menyeronokkan dan membanggakan untuk menjadi ahli bagi pasukan yang berjaya. Peluang untuk membangunkan diri sendiri dan membantu ahli lain adalah suatu pengalaman yang sangat memuaskan dan berharga bagi pekerja.

2.6       Ciri-ciri utama kerja berpasukan

Terdapat empat ciri utama kerja berpasukan iaitu:

1) Usaha kolektif

-Ahli dalam organisasi mesti memahami dan berkongsi pandangan tentang hala tuju dan matlamat yang hendak dicapai oleh organisasi.

-Menyedari peranan dan fungsi masing-masing boleh memberi motivasi kepada ahli untuk mengambil bahagian dalam setiap peranangan dan tindakan yang telah diputuskan.

-Bekerja bersama-sama boleh dicapai jika usaha kolektif dijadikan sebagai prinsip bekerja kerana semua kekuatan dan seumber dapat digembleng ke arah pencapaian matlamat yang satu.

2) Positif

-Setiap anggota organisasi harus melihat kerja berpasukan sebagai peluang bagi pencapaian matlamat, memenuhi keperluan hidup dan menyediakan sokongan sosial ketika berlaku krisis.

-Melihat dari perspektif positif dapat mewujudkan kejelekitan sesama ahli kumpulan seterusnya kuasa sinergi yang menggerakkan organisasi ke arah prestasi yang maksimum.

-Kesepaduan di antara peranan ahli dan prestasi akan menggalakkan idea yang lebih kreatif dan mengurangkan jurang perbezaan pendapat.

3) Kerjasama

-Tidak semua anggota organisasi benar-benar mamahami peranan yang diamanahkan kepada mereka. Ini kerana terdapat di antaranya yang lebih suka bekerja bersendirian.

-Cabaran besar organisasi bagi menarik perhatian anggotanya ialah mendedahkan peluang yang bakal dinikmati jika bergerak secara berkumpulan. Di peringkat awal, komunikasi yang lebih kerap sesama ahli dapat meningkatkan 'espirit de corp' untuk mereka saling kenal-mengenal seterusnya memahami aspirasi organisasi.

4) Saling lengkap-melengkapi

-Setiap anggota ada peranan masing-masing mengikut kepakaran.

-Pengkayaan ilmu dan peningkatan prestasi akan lebih terserlah jika setiap anggota menyumbang kemahiran dan kepakaran masing-masing.

-Proses lengkap-melengkapi di dalam organisasi akan mewujudkan integrasi yang lebih kukuh dan menjadi teras kepada kejayaan yang lebih besar.

2.7       Bentuk kerja berpasukan

Terdapat empat bentuk kerja berpasukan iaitu kumpulan pasukan pemandu, kumpulan penyelesaian masalah, kumpulan pengurusan kendiri dan kumpulan silang fungsi.

1) Kumpulan Pasukan Pemandu

-Tujuan kumpulan ini adalah untuk melaksanakan usaha penambahbaikan atau menyelesaikan masalah khusus yang wujud di dalam organisasi.

-Isu-isu penting seperti agihan kuasa, membuat keputusan, kepimpinan dan interaksi tidak menjadi masalah besar kerana ianya jelas dan mudah.

2) Kumpulan Penyelesaian Masalah

-Anggota dalam kumpulan ini berkongsi idea atau cadangan untuk meningkatkan proses kerja mereka.

-Gerak kerja setiap ahli kumpulan sangat fokus kerana tema perbincangan berkisar kepada kaedah meningkatkan kualiti, menambah kecekapan dan menceriakan suasana persekitaran kerja.

-Saiz anggota kumpulan di antara 8 hingga 10 orang dan mereka bertemu untuk membentangkan semua idea yang dikenal pasti seterusnya bergerak ke arah pencapaian matlamat organisasi.

3) Kumpulan Pengurusan Kendiri

-Hampir 70 peratus syarikat dalam Fortune 1000 mengguna pakai jenis pasukan kerja ini.

-Kaedah pelaksanaannya adalah tanpa ketua tetapi setiap anggotanya bertanggungjawab menyelesaikan tugas khusus yang diamanahkan.

-Kumpulan ini diberi kebebasan bergerak, memilih anggota sendiri dan masing-masing boleh menilai prestasi kerja tanpa ada halangan.

4) Kumpulan Silang Fungsi

-Kumpulan ini dianggotai oleh mereka yang berada dalam hirarki yang sama tetapi berbeza dalam bidang kepakaran atau kemahiran. Semua ahli dikumpulkan untuk menyelesaikan tugas khusus.

-Kelebihan kumpulan silang fungsi ialah pertukaran maklumat berlaku dengan cepat, menjana idea-idea baru, menyelesaikan masalah dan memberi ruang kepada penyelarasan tugas-tugas yang mencabar.

-Bagi setiap anggota kumpulan, cabaran utama ialah memberi kepercayaan dan kesediaan untuk berkongsi kepakaran.

-Kumpulan jenis ini banyak diguna pakai dalam industri automatif.

2.8       Isu dan cabaran kerja berpasukan

Pakar pengurusan, Peter F. Drucker pernah menyifatkan trend berpasukan ini semakin menurun kerana kerja secara pasukan menjurus kepada kekecewaan. Maksudnya ialah kerja berpasukan ada kalanya tidak perlu kerana bagi sesetengah keadaan, keputusan yang diambil oleh seorang lebih baik dan berkesan. Pandangan seperti ini boleh mempengaruhi ramai orang kerana kesannya ke atas keberkesanan kerja berpasukan. Bagaimanapun banyak kajian yang mengaitkan kerja berpasukan menjadikan prestasi kerja lebih baik sekali gus menolak anggapan Drucker sebelum itu.

Membentuk sebuah pasukan kerja yang benar-benar mantap adalah cabaran paling besar bagi kewujudannya. Terdapat sembilan cabaran besar yang menjadi halangan kepada setiap anggota organisasi untuk merealisasikan kejayaan mereka.

Cabaran utama dalam kerja berpasukan ialah memberi kefahaman kepada anggota organisasi. Ini kerana matlamat yang difahami sahajalah yang mampu menggerakkan seluruh fikiran dan tenaga pasukan bagi menjayakannya. Ia juga menyemai komitmen yang bersepadu dan sanggup berkorban. Individu yang cekap atau mempunyai tahap kompetensi yang relevan dengan tugas dapat menyumbang kepada kerja berpasukan yang lebih cemerlang.

Mewujudkan kepercayaan yang dikongsi bersama adalah umpama berhadapan dengan duri-duri di atas jalan. Kesusahan, kesakitan dan turun naik semangat kerja diukur dengan tahap integriti, watak dan bentuk komunikasi di antara satu sama lain. Komunikasi yang berkesan boleh memberi panduan kepada anggota organisasi bagi mengurangkan salah faham, merangsang kejelekitan dan cepat bertindak balas apabila berhadapan dengan sebarang masalah.

Kepimpinan berkesan amat diperlukan oleh organisasi khususnya ketika menghadapi situasi sukar. Pemimpin mengembalikan seluruh operasi organisasi pada landasan yang betul, memberi harapan kepada ahli, meningkatkan keyakinan diri setiap orang dan meniup semangat merealisasikan potensi diri. Kepimpinan berkesan bukan hanya menunjukkan arah atau mengawal sebaliknya berperanan sebagai fasilitator atau pembimbing.

3.0       Rumusan

Kejayaan organisasi tidak lagi dikaitkan secara langsung dengan prestasi individu. Malahan kejayaan demikian dilihat sebagai fungsi sempurna sebagai sebuah organisasi atau sebuah pasukan. Bagi menyerlahkan prestasi ini, setiap anggota mesti berupaya berkomunikasi secara terbuka dan jujur di antara satu sama lain, berani menghadapi konflik dan bersedia menerima perbezaan pendapat.

Kerja berpasukan yang mantap seringkali dibayangi oleh individu yang mempunyai pencapaian luar biasa. Jawatan presiden atau setiausaha tidak lebih daripada pembimbing atau pemudah cara kerana dalam organisasi, setiap orang mempunyai peranan masing-masing. Mereka bekerja, berfikir dan bertindak kerana yakin kerja berpasukan dapat menyelesaikan banyak masalah.

4.0       Rujukan

Jaafar Muhamad. 1997. Kelakuan Organisasi. Kuala Lumpur: Leeds Publications. Edisi kedua.

McShane, S.L dan Von Glinow, M.A. 2003. Organizational Behavior. New York: Mcgraw-Hill Companies, Inc. Second edition.

Robbins, S.P dan Decenzo, D.A. 2004. Fundamentals of management: essential consepts and applications. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Fourth edition.

Robiah K. Hamzah. 1995. Remaja dan Kepimpinan Persatuan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.